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销售，是所有职业中最需要发挥主观能动性的，销售人员，也是最活跃最不易管理的一群人。同时，销售也是最容易出成绩、最容易使无名之辈脱颖而出、甚至走上管理岗位的。所以很容易见到这样一种场景：一个一战成名的年轻销售员，管理着一群可能也很年轻但肯定桀骜不驯的销售员。我就经历了这样一个过程。

　　我在1997年十月，从一名销售经理被提升为西门子中国公司负责ERP业务的负责人。那时我29岁。我的老板，就是以前提到的那个长得象列宁的德国人，因为业绩出色，被提升到亚太区去做负责人了。他的老板，就选择我做了接任者。当时我自然很是得意，以为一切是因为自己的才能。后来才逐渐领悟到还有其它的原因，而且可能是更主要的原因：第一，提拔我做这个部门的执行经理，比从德国派一个人来做不知要节省多少钱；第二，我的老板们都不愿意让总部再派一个人来坐这个位置。（总部来的德国人哪会有一个乳臭未干的本地人那么听话？）

　　因为我在学校里念那些没用的书多耽搁了几年，25岁才出校门，所以当时我其实才有四年的工作经验。我接手的是西门子行业应用部最大的一个部门，有近三十人，而且分布在北京、上海、广州和深圳四个办公地点，在上海的人占了一大半，而我是在北京。这些人中，不少人的年纪都比我大，还有马来西亚人、德国人等外籍人士，最重要的是：这些人都是销售人员或做SAP项目的咨询顾问，个个都不是省油的灯。我当时给自己定的方案是：推行新政，树立权威。靠推行新政来树立权威，靠树立权威来推行新政。最重视的，就是如何订立新规矩、新章程，改组原有人员组合，要营造"焕然一新"的局面；最在意的，就是谁支持我、谁反对我、谁瞧不起我。我当时很刻意要形成我的所谓"风格"，而且期望是一种果断负责的风格，所以当有任何问题产生时，我都追求快速做决定，并要求我的决策被不折不扣地执行。

　　结果呢？后来证明，当时当机立断做的决策、强力要求执行的一些新政，大多数是有问题的；而当时感觉自己实在拿不准而暂缓处理甚至没有采取对策的，这些缓做和不做，倒大多收到了比较好的效果。

　　一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个"我的队伍"、"听话、好管理的队伍"，其实，在战场上，只有"打胜仗"、"打败仗"两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、帮助他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发现向你汇报工作后，并没有从你这里得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里都是没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，如果没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要说关羽、张飞不会听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。

　　管理者每做一件事，都要首先考虑这样做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的管理，更是这样。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的管理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人Tom Siebel就是一个很好的样板，即使是在SIEBEL已经成为一家大公司以后，他都可以亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己就是一个"big sales"。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又怎么可以从此回到后方了呢？